IT之家 9 月 30 日消息，阿里妈妈创意团队宣布开源 FLUX-Controlnet-Inpainting AI 图像修复模型。该模型宣称结合了 FLUX.1-dev 和 ControlNet 的优势，能高质量修复图像。模型可以理解用户语言描述，并修复图像且支持改变风格，*示例如下：FLUX-Controlnet-Inpainting 与 SDXL-Inpainting 相比，生成内容效果对比如下（...
虽然阿里方面并未有直接回应，但可以推断的一件事是，曾被阿里颇为看好的线下商超业态，如今也被摆在资本市场的货架上，待价而沽。同时，曾被阿里真金白银押注的“新零售”战略，也有了调转船头的可能性。
2020年，在追加最后一笔280亿港元投资之后，总耗资超过500亿港元，持股高鑫零售72%股权的阿里巴巴，终于成为“零售之王”大润发的实际控制者。
曾几何时，业内对于这笔“强强联手”的并购“联姻”颇为看好，时任阿里一号位的“逍遥子”张勇曾言：“因阿里巴巴而不同，阿里巴巴因大润发而不同。”
仅仅不到五年，“线上支付+线下商超”携手共进的“蜜月局面”，已经有了分崩离析的迹象。
一个最为直接的证据是，在9月27日，高鑫零售（大润发母公司）短暂停牌，随后的公告提到，高鑫零售接获一名有意要约人的接触函。
虽然阿里方面并未有直接回应，但可以推断的一件事是，曾被阿里颇为看好的线下商超业态，如今也被摆在资本市场的货架上，待价而沽。同时，曾被阿里真金白银押注的“”战略，也开始有了调转船头的可能性。
“被出售”——从谣言到接近现实
在接近两年的时间里，曾被阿里视作新零售“两驾马车”之一的大润发，已经“被收购”了数次之多。
先是自去年开始，大润发被阿里摆上货架的传闻开始风起；而后在今年3月，中粮集团又成为大润发的潜在买家；在此之后，擅长杠杆收购和产业投资的KKR集团、“时间的朋友” 执掌的高瓴资本，都曾成为这场收购绯闻中的潜在“男主”。
最有鼻子有眼的版本是，高瓴资本可能会与润泰联手进行此次收购。但所有的“流言”，随着大润发母公司——高鑫零售的一纸公告，瞬间具备了“假戏真做”的可能性。
公告发布的另外一层背景是，历经上一个十年的辉煌之后，如今的大润发，其经营态势早已今非昔比。
其一是盈利状况。历年财报显示，被阿里收购之时的大润发，正值自身的高光时刻，全国门店总数达到数百家，2022财年，达到了最高点的602家。
但这也是大润发首现亏损的一年。财报数据显示，2022财年高鑫零售首次 净亏损7.4亿元。同时，整体营收也从2018年的993亿，跌至2024年的726亿，亏损幅度也扩大至16亿。
在此期间，阿里巴巴对大润发的耐心仍然不少，甚至挖来大润发早年与法国欧尚时期合资的老将沈辉。此举与阿里蔡崇信接棒一号位的举措，如出一辙。但这根“救命稻草”，从每况愈下的业绩来看，似乎也不再有“回春”之效。
更重要的是，阿里“新零售”战略的重要推手，张勇，离开了。这一变化的直接结果是，阿里对大润发战略上的宽容，直接转化为战术上的耐心——而这显然也是有限的。
将视角转回阿里，这或许是集团变阵最为频繁的两年——一号位由“逍遥子”张勇更换为“十八罗汉”之一蔡崇信，CEO则变成了吴泳铭。犹记得在 次出售传闻流出时，吴泳铭曾对外表示，阿里巴巴的优先方向是，互联网 业务、AI驱动的科技业务、全球化的商业网络，将更坚决地投入，更果断地取舍。
而在宏观水温愈加冰冷的当下，对于持续亏损的重资产线下业务，阿里会做何处理，想必不难猜到。
“新零售”的皮与支付的嫁衣
必须承认的是，就阿里收购大润发业务的彼时，任谁都会说这是一笔好生意。
就 和历史而言，大润发的母公司润泰集团，于1997年进军内地市场，开出 家完全由中国人自行设计、规划、运营、管理的大型现代化连锁超市。
这不仅是“全国产”的噱头使然。在沃尔玛、家乐福等外资商超的“强敌环伺”之下，开业第二年的大润发，就实现了200亿以上的营收。
2005年，大润发首次进入中国连锁百强名单的前十名，仅次于华联超市、华润万家、物美等等。
由此可见，在电商方兴未艾的时间节点，大润发的线下规模，已经达到全国领先的水准。加之国民收入提升和消费升级的东风，大润发在开业的前19年间，永远在扩张，未尝关过一处门店。
而从2015年开始，阿里、京东等互联网巨头开始将业务触手扩展到线下，“新零售”的概念开始在大厂们的强力推进下风行。
在零售行业老兵、连锁折扣超市“巡物社”创始人朱志勇看来，广义的线下“新零售”，是借助于当下的基础设施，符合当下的经济环境，能够让消费者从场景上开始改变消费习惯，从技术端和价格段实现业态的迭代升级。
放在彼时的阿里身上，即是以移动支付为代表的支付手段数字化。
个中缘由也并不难推测。
一位零售行业人士告诉陆玖商业评论，彼时未剥离的支付宝，仍然在用户拓展期，需要大量的成交笔数以扩展用户数量。客单价适中且成交量巨大的线下商超，是天然的用户池与流量池。
同时，这些供应链体系，天生是开展供应链金融的沃土，在尚未受到 的年月，账期较长、现金流充沛的线下商超，是蚂蚁、京东金融业务的“高净值客户”。
同时，不仅是大润发，家乐福、永辉这些传统商超，通过接入支付宝、微信等移动支付体系，对于自身的数字化水平，同样也会带来快速的提升。
这一点从京东与的“联姻”也能发现。仅在2016-2020的4年间，接入京东生态的永辉超市，其营收从492亿升至932亿，业绩近乎翻番。
但这里的增长，有多少是通过“新零售”业态迭代而来，其实是存疑的。朱志勇向陆玖商业评论分析，传统商超最大的成本，实际上在供应链体系——他们通常由多级经销商来供货，一开始就会产生多达数级的渠道费用；而一个货物成本在50元左右的商品，如果加上超市的水电、地租和进场本身所需的费用，其价格可能会比本身的价格，高出近一倍。
这也就是为何线下销售“不翻倍卖挣不到钱”的根本原因。即使加上线上支付等“新零售”手段，其背后的供应链，本质上没有根本改变。
告别“消费升级”
这里也可以用近两年异军突起的折扣店零售业态来进行对比。
相比传统商超，的货物相对而言较为平价，起步客单价首先较低；且相对与此前多级供应商的货品流转模式，折扣店直接由零售终端网点对接生产厂家，剔除了多级经销商的供应链体系，成本的降低是显而易见的。
此外，无论是居民收入还是消费信心，均出现了幅度不小的回落。即便是异军突起的直播，也在近两年摸到了市场天花板。
因此，对于本就受到挤压的大润发等线下业态而言，囿于多级供应商带来的渠道成本、地价上升带来的营运成本上升，再叠加疫情以来的客流下降，在不改变供应链体系的根本前提下，面对线上直播电商、线下折扣业态的冲击时，是绝难抵挡的。
或许对于扩张期的阿里而言，加入移动支付和人脸识别、无人零售的线下商超，是“新零售”，但在面对剔除经销商的折扣店业态时，曾经的改革者，已经“沦为”旧时代的残党。
以往屡试不爽的供应链金融，也在2019年后被规范管理，这块超额收益也随之不复存在。在此基础上，原先的多级供应链体系，也成为实际意义上的“拖油瓶”。
基于此，近几年的电商大厂，都不约而同地选择收缩战线，回归主业——京东将永辉8.3%的股权套现，回笼资金17.7亿元。
需要指出的是，在张勇时期的“1+6+N”规划中，盒马、银泰、大润发等线下业态，本就归于“N”的序列，即便上市融资，也在相对靠后的排位。
蔡崇信在2024财年第三季度财报会上表示，阿里将有计划地逐步退出传统实体零售业务；而在张勇离去，“1+6+N”战略被实质性放弃之后，寄希望二级市场回血的诸多阿里系线下业态，也失去了最后一次翻盘的希望。
还记得在高鑫零售被阿里收购的当口，大润发创始人黄明端说过一句后来广为流传的话：“我赢了所有对手，却输给了时代；时代抛弃你时，连一声再见都不会说。”
